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      產品經理的10大正確觀念

      • 發布:產品經理培訓
      • 來源:教程
      • 時間:2018-10-18 11:09

      觀念決定決策,決策決定行動,行動決定結果。企業高管及產品經理自身創新觀念正確與否,將很大程度上影響產品經理潛能的發揮和企業的產品創新績效。

      以下列出常見的對產品創新管理及產品經理角色認識的誤區,供大家對照,大家“有則改之,無則加勉”。

       產品經理的10大正確觀念

      知行信4D創新流程:產品經理是產品全生命周期守護者

      1. 老板不應是企業“唯一的產品經理”。

      一些企業老板是“唯一的產品經理”,新產品都是來源于老板的“點子”,企業能否開發出好的產品主要取決于老板的“英明”程度。一些企業新產品開發流程圖的第一個步驟就是“老板提出新產品創意”。換言之,如果老板沒有提出新產品創意,或者老板提出的新產品創意不夠好,企業新產品開發的成功率將會大打折扣。在企業創業期,老板作為創業者是唯一的產品經理情有可原。但當企業發展到年營業收入幾十億元、產品種類發展到幾十上百種,老板如果還是唯一的產品經理,公司開發什么新產品還都是老板說了算,那老板很可能就會成為公司發展的“瓶頸”,企業很可能會出現 “成也老板,敗也老板”的局面。

      原則上講,當企業有兩個以上的產品大類,或者進入兩個以上的業務領域時,老板就不適合擔當多個產品大類的產品經理,主要原因如下:

      (1)企業規模大了,老板要管理的事情多了,在產品管理上花費的時間和精力通常會越來越少。一類產品都不一定有精力管好,更何況多類產品了。

      (2)即使老板精力旺盛,也不一定具備多個業務領域的實踐經驗。老板對一個業務領域“有感覺”,對一個新的業務領域就不一定“有感覺”了。

      (3)如果老板強行擔當多個產品大類的“事實上”的產品經理,一方面很可能會影響多類新產品開發的成功率和效率,另一方面也不利于新人培養,不利于產品管理人才梯隊建設。由老板管控公司所有產品的結果往往是“公司老板最牛,其他人都不行”,最后導致的結果是“國不可一日無君”,公司一天也離不開老板。一個企業的發展過度依賴老板或者某一個人,這樣的企業往往是不健康的,也是不“安全”的。

      最佳實踐的做法是:老板逐步由產品經理成長為“首席產品官(CPO)”,由關注每款產品的細節走向關注各個產品大類的“戰略性的組合管理”,關注企業發展的“主航道”,關注創新投資回報,關注產品管理人才梯隊的建設和培養。企業要由老板一個“孫悟空”,變成有大大小小多個“孫悟空”。公司的每個產品大類、每條產品線、每款產品都有專業的產品經理、專業的產品管理團隊進行有效管理。這樣,企業才會由在一個業務領域的成功,走向在多個業務領域的成功,走向企業持續創新成功。

      2. 不應由銷售人員“告訴”研發部門開發什么樣的新產品。

      很多企業認為銷售人員與客戶接觸最多,因此對客戶需求最了解,企業開發什么新產品主要應該聽取銷售人員的意見。一些企業銷售部門要求開發什么新產品,研發部門就無條件地、被動地、機械地“執行”。如果研發部門不執行,銷售部門就會向老板“告狀”,說研發部門不支持銷售工作,“不以客戶需求為導向”,銷售部門如果完不成年度銷售任務主要責任在“研發部門”。還有一些企業的研發部門每到年底就“主動”征求銷售部門的意見,要銷售部門提出明年需要開發哪些新產品,以便研發部門做“年度新產品開發計劃”。

      以上這些做法,導致的結果往往是企業開發出的產品絕大多數是“平庸的新產品”,很少有具備市場競爭力的、新穎的精品創新產品。最佳實踐的做法是:銷售部門只是客戶需求的來源之一,不應該成為客戶需求的主要來源,企業應該有專業的產品管理部門負責系統收集和管理客戶需求。源于銷售部門的客戶需求往往具有“四不”特點:不系統、不完整、不深入、不正確,主要原因如下:

      (1)銷售人員洞察客戶需求不專業。銷售人員的核心職責是“賣產品”,而不是洞察“客戶需要什么樣的產品”。如果與客戶交流60分鐘,銷售人員往往“說”的時間占了45分鐘,而“傾聽客戶心聲”的時間往往不到15分鐘。銷售人員的工作職責決定了其對“傾聽客戶心聲”往往是缺乏耐心和誠意的,因而了解到的客戶需求也容易浮于表面,缺乏深度和真實性。

      (2)銷售人員容易“杜撰”客戶需求。迫于銷售任務壓力,一些銷售人員傾向于夸大客戶需求的急迫性與重要性。一些公司的銷售人員反饋的客戶需求主要就是三個方面:產品功能太少、產品性能指標太低、產品價格太高。銷售人員往往是很多企業個性化訂制產品太多的“源頭”。銷售人員總是希望企業的產品品類越齊全越好,對客戶推銷時可以說“總有一款適合你”。一款產品能賣多少、什么時候能夠賣出去,銷售人員往往“管不著”。

      (3)銷售人員在向研發人員“傳遞”客戶需求信息時容易失真。銷售人員往往采取“發郵件”、“口頭陳述”等方式向研發人員“傳遞”客戶需求信息。這些客戶需求信息往往沒有經過系統整理和分類,更沒有排列優先順序,信息質量非常“粗糙”。而研發人員又沒有去過客戶現場,研發人員在“收到”銷售人員的客戶信息后,只能憑自己的“直覺”判斷這些需求信息的真實性、重要性和急迫性。

      最佳實踐的做法是:企業應該在銷售部門和研發部門之間設立一個“產品管理部門”,專責負責公司客戶需求洞察、收集和管理工作,銷售部門和銷售人員只是客戶需求信息的來源之一,并且往往不是最重要的、最主要的來源。銷售人員的話“要聽”,但是不可“輕信”。產品管理部門的產品經理要與骨干研發人員一起走向客戶,親自洞察客戶需求,共同定義產品。產品經理要成為“客戶代言人”,要比客戶自己更了解他的需求。這樣,企業才能將產品創新的“命運真正掌握在自己手里”。

      3. 產品經理不是“打雜的”,不是產品的“保姆”。

      一些企業認為產品經理既然要對產品全生命周期負責,那么有關產品的事情,事無巨細都應該由產品經理負責,產品經理就是產品的“保姆”。一些產品經理也感嘆自己在企業中沒有地位,甚至沒有尊嚴,被不同的部門呼來喝去,就是一個“打雜的”。產品經理如果過度沉湎于企業內部的日常事務,是很難開發出創新的精品產品的,主要原因如下:

      (1)如果產品經理絕大部分的時間和精力用于企業內部各部門之間的溝通和協調,那么該產品經理實質上不再是一個真正的產品經理,而是一個“項目經理”。產品經理如果干了大部分項目經理的工作,那么產品經理就很少有時間和精力走向客戶、走向市場,就很難做好“客戶的代言人”。如果客戶需求信息不真實、不完整,那么其他工作做得再好也開發不出精品產品。

      (2)如果產品經理過于沉湎于日常的細碎的工作,產品經理就會逐步失去全局觀,就會逐步迷失方向。

      (3)產品經理如果“太忙”,就很難沉下心來思考“重要而又不緊急”的事情,思考問題的“質量”就會大幅下降,產品經理就會成為一個“平庸”的人,做出的產品也會越來越“平庸”。

      最佳實踐的做法是:產品經理不能成為企業內部“打雜的人”,也不是產品的“保姆”,更不是產品的“奴隸”,而應該成為產品的“主人”。產品經理要主導產品的規劃、定義和管理。企業應該通過建立規范的端到端的新產品開發管理流程,以及合理的分工,將產品經理從日常的協調溝通事務中解脫出來,專注于做好“重要而又不緊急”的事。產品經理應該是企業中“看起來最不忙的人”,經常熬夜加班的產品經理是沒有前途的。

      4. 產品經理原則上不應兼任項目經理。

      一些企業認為,產品經理負責產品開發,項目經理也負責產品開發,應該將兩個角色合二為一,以降低管理成本,提升新產品開發效率。這種看法在以下情境下是成立的:

      (1)在創業型企業,企業沒有條件進行專業分工,企業創始人很可能要身兼產品經理、項目經理、流程經理、系統工程師和研發工程師等職。這樣,產品開發的周期可能很長,產品失敗的風險可能很高,這也是創業型企業為何“九死一生”的重要原因。由此也可見,創業型企業對創始人的要求也很高,創始人要具備多方面的綜合技能,要具備極強的快速學習能力,企業創始人都是“特殊材料制成的”。當然,由多個方面的專業人才合伙創業,會適當降低對企業創始人的能力要求。

      (2)項目周期短、復雜度低,比如一些微小改進型項目,沒有必要專門任命項目經理負責產品開發管理工作,產品經理可以兼任項目經理。當然,這種做法也不宜“常態化”,畢竟產品經理的核心職責是開發出具有重大創新性的精品產品,而不是開發出一堆沒有什么差異化的微小改進型產品。

      最佳實踐的做法是:對于具有較大規模的企業,產品經理職位與項目經理職位分離設置應該是常態化的。產品經理專注于產品規劃和客戶需求管理等核心工作,項目經理專注于新產品項目的開發、測試和上市階段的管理。產品經理將新產品開發項目管理的日常工作“讓渡”給項目經理,不但有利于縮短新產品項目開發周期、提升新產品質量,而且有利于企業開發出更多高附加值的精品產品,實現更好的創新投資回報。越優秀的產品經理,越不應該將精力用于日常的項目管理工作。

      5. 產品經理不是天生的,是可以培養的。

      很多人一提起卓越的產品經理,就馬上想到了喬布斯,并且認為喬布斯就是天才,只有天才才能開發出卓越的創新產品。因此,他們認為,產品經理是天生的,是很難培養的。我們的看法如下:

      (1)產品經理的天賦很重要。產品經理最重要的勝任素質是“具有企業家精神”,企業家精神就是將一件事情做到極致的精神。產品經理的動力機制主要源于企業家精神,而不是金錢。沒有企業家精神的產品經理是不可能有長久驅動力的,也是很難開發出精品產品的。同時,產品經理的學習能力也非常重要。產品經理會不斷面臨很多不確定的、新的挑戰,產品經理需要快速理解問題情境,高效分析和解決問題。

      (2)產品經理的后天培養同等重要。在具備企業家精神和快速學習能力等核心勝任素質的前提下,產品經理的實踐經驗和專業技能需要通過實際工作的歷練習得。

      (3)產品經理需要“選拔”與“賦能”并重。企業需要選拔具有企業家精神和快速學習能力的人擔任產品經理,同時也要在實際工作中為產品經理“賦能”,幫助產品經理快速掌握各種重要的創新方法,幫助產品經理在創新之路上“少走不必要的彎路、少交不必要的學費、少冒不必要的風險、少犯不不必要的錯誤,多開發精品產品”。

      6. 規范的流程有助于提高創新效率和效益。

      一些企業的產品創新團隊對“流程”、“管理”等詞存在“天然”的抵制態度,普遍認為流程和管理就意味著“僵化”、“官僚”、“內耗”和“低效”,普遍認為流程和管理會抑制團隊的創新,會延長新產品開發周期,會降低新產品開發成功率。產品這些認識誤區的可能原因如下:

      (1)企業產品創新團隊“技術導向”很強,認為“搞創新就是搞技術”,“技術好產品就會好”,看不起“管理”,甚至認為流程和管理就是來“監控”大家的工作的,會限制大家的自由,會抑制大家的創新思維。

      (2)企業的流程規范性、有效性不夠,或者流程本身確實過于繁瑣,過于官僚,按照流程走確實影響了新產品開發的效率和質量,產品開發團隊對流程和制度普遍“失望和沮喪”,經常會采取“陽奉陰違”的方式對待公司的流程和管理。

      (3)由于流程與制度的有效性不足,公司主要領導對新產品開發項目不放心,頻繁“微觀”參與新產品開發項目,導致產品創新團隊“匯報多、會議多、郵件多”,陷入日常事務性細節不能自拔,確實很大程度上影響了團隊的創新質量和創新效率。

      最佳實踐的做法是:規范、有效和高效的創新流程要能夠幫助產品創新團隊更加有效和高效地創新,而不是給創新“拖后腿”。高效的創新流程能夠將產品經理等主要創新人員從日常溝通協調事項中解脫出來,大幅減少低增值的匯報和會議,讓他們將主要精力聚焦于“少數重要的事情”上,大幅提升創新質量和效率。

      7. 搞創新不等于搞技術。

      一些“技術導向型”的科技企業將技術看得高于一切,認為“搞創新就是搞技術”,“技術好產品就會好”。有這種認識的企業的創始人往往是技術出身,具有“技術情結”。這些企業往往以“技術水平先進”、具有某些“黑科技”、擁有多少發明專利等作為產品的“賣點”。我們的看法是:技術是做出滿足客戶需求的產品的手段,技術好產品不一定好。技術是做好產品的必要條件,而非充分條件。具體看法如下:

      (1)客戶購買產品的目的是滿足需求,客戶購買的是“價值”,而非產品與技術。滿足客戶需求的產品可能需要高技術,也可能只需要低技術,甚至可能沒什么技術含量。

      (2)對于技術含高的科技產品而言,企業掌握核心技術非常關鍵。核心技術是滿足客戶核心需求的技術,如果這些技術企業沒有掌握,要么不能滿足客戶的核心需求,要么容易受制于人。比如,如果做電動汽車的企業不掌握“電池、電機和電控”等核心技術,是很難做出難以模仿的、有競爭力的電動汽車的。

      (3)過度的技術導向容易增加產品“冗余”功能,不必要地提高產品性能指標,從而增加產品的成本,降低產品的穩定性和可靠性,延長產品開發周期。

      8. 簡單模仿風險往往更高。

      一些企業認為,創新特別是突破性創新風險巨大,不如模仿來得快捷,投入更小、獲利更快。對于處于創業期或者比較弱小的企業而言,模仿往往是比較可行的選擇。但是對于創新型企業或者過了生存期的企業,簡單模仿往往對于公司是不利的,甚至是有害的。我們的看法是:大賭大贏,小賭小贏,不賭不贏。創新程度往往與企業發展規模與前景成正比。蘋果、谷歌、華為、騰訊等的持續快速成長正是持續成功創新的結果。有如下觀點與大家分享:

      (1)模仿是很多企業進入一個行業開始時的選擇。由于對一個行業不熟悉,一些企業通過“解構”該行業領先者的產品,進行“逆向工程”,以期快速開發出產品投放市場,參與市場競爭,獲取行業經驗。這種做法的關鍵是不能侵犯其它企業的知識產權,產品要在模仿對象的基礎上有適當的創新和差異化。

      (2)簡單模仿不再是有效的市場競爭策略。通過簡單模仿,快速推出低成本的同質化產品,以低價沖擊市場不再是有效的市場競爭策略。一方面,這種企業很可能會侵犯其它企業的知識產權,會招致其它企業的起訴。另一方面,這種企業的市場美譽度也不高,這種企業的產品不會成為主流客戶的主流選擇,很難持續盈利和發展。創新型企業要謹記,模仿是手段,超越是目標。要在模仿的基礎上實現墜感與超越,不能停留在模仿階段“不能自拔”。

      (3)創新型企業通過顛覆性創新進入一個行業。有越來越多的創新型企業正在通過顛覆性創新進入一個行業,甚至創造出一個新的行業。比如蘋果通過開發出創新性的智能手機進入手機行業,特斯拉通過推出創新性的純電動汽車進入汽車產業,谷歌通過推出搜索引擎開創出全新的互聯網業態。

      9. 產品創新比商業模式創新更重要。

      一些企業不在產品創新上下功夫,期望通過所謂的商業模式創新“一夜暴富”。一些企業直接將商業模式創新與“資本運作”關聯起來,期待通過“商業模式創新”快速融資,短期內成長為“獨角獸”。現實情況是,標榜商業模式創新的企業往往“曇花一現”,而在產品創新上下功夫的企業往往能夠長久。最近幾年,每年有大批以“互聯網+”、“共享經濟”、“O2O”以及“生態圈”為“賣點”的創業企業在燒光了融資之后紛紛倒下。我們的觀點是:產品創新是目標,商業模式創新是補充,商業模式創新應當服從和服務于產品創新,不能本末倒置。相對而言,商業模式創新的“準入門檻”較低,難以保護知識產權,容易被模仿。具體有如下看法:

      (1)產品創新回答“做什么”的問題,即產品應當具有哪些功能和性能以滿足客戶的需求,甚至超出客戶的期望。只有產品本身能夠滿足客戶需求,在此基礎上的商業模式創新才有意義。比如某餐廳可以采取網上下單訂餐、送餐上門的商業模式,但是其前提是餐食要符合訂餐者的口味。

      (2)商業模式創新回答“如何做”的問題,即如何高效、低成本地將產品交付給客戶。企業通過有效的商業模式創新,可以增加產品銷量,降低運營成本,提升企業利潤率。比如沃爾瑪采取倉儲式購物模式,大大降低了倉儲成本,通過對供應商的高效關聯,能夠實現“天天平價”。

      (3)有些創新看似是商業模式創新,其實是產品創新。一些企業容易混淆商業模式創新與產品創新,將實際上是產品創新的行為看成是商業模式創新。比如滴滴專車很多人認為是商業模式創新,認為滴滴通過建立一個平臺,將社會車輛(包括出租車)與乘車人之間建立聯系,改變了我們原先打出租車的模式。其實,滴滴專車最重要的是產品創新,與傳統出租車相比,其主要產品創新體現為預約叫車、車況好、車內干凈、服務禮貌、車內提供充電器、瓶裝水和紙巾等。專車雖然比傳統出租車更貴,但是有很多人愿意坐,其主要原因就是客人覺得專車的產品和服務“更值”。

      10.NPDP(國際產品經理認證)學習是產品經理的“入門課”。

      2016年下半年,國家外國專家局從美國產品開發管理協會(PDMA)引入NPDP(國際產品經理認證)證書考試,全國各地已經有不少產品經理、準產品經理或者對產品管理感興趣的人士參加了學習和考試。這是一個非常好的現象,說明產品經理職位得到了越來越多的了解和認可。但是,大家不要認為通過了NPDP認證考試就能當好產品經理,這與通過了PMP(項目經理認證)不一定能做好項目管理一樣。我們認為,NPDP是一個產品經理的入門和基礎學習內容,是產品經理“應知應會”的基本技能。在學習NPDP知識的基礎上,產品經理還必須“知行合一”,在實踐中成長。具體而言,對產品經理的成長有如下建議:

      (1)通過NPDP知識體系的系統學習,產品經理對產品管理的知識體系、主要方法和工具有比較系統的認識,在觀念上、知識體系上實現“與國際接軌”,了解國際優秀企業是如何有效和高效地進行產品創新管理的。

      (2)參與或主責實際新產品開發項目,將所學知識用于產品創新管理實踐,加深對所學知識的理解和認識,并發現產品管理知識的短板與不足。

      (3)對照產品創新管理實踐需要,進一步深入學習主要的產品創新管理方法,并應用于產品管理實踐,改善產品績效,提升創新能力。產品經理創新能力提升是一個“知行合一”的螺旋式上升的“學-習-學-習”循環。

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